LA QUESTION DE LA RENTABILITE

La recherche de la rentabilité correspond à un état d'esprit insuffisamment développé chez ceux qui ne considèrent la boutique du parc que comme une vitrine institutionnelle.

Le témoignage d'un visiteur de parc "On doit peut être d'autant plus admettre la notion de rentabilité comme s'appliquant aux boutiques, que la période .... Etre rentable pour une boutique ce n'est pas adopter un point de vue mercantile sur l'activité qu'elle déploie, c'est bien plus créer la possibilité de participer au développement local en faisant travailler des artisans, des artistes, des travailleurs de la zone concernée ... salon de thé ... Pour créer des expositions, il serait utile de récupérer du capital et de le réinvestir."

Nous avons remarqué que lorsque les boutiques ne sont pas gérées en fonction d'une réflexion minimale sur le management et sur la rentabilité, elles périclitent. Or l'image produite par ces activités en déclin est dévalorisante pour la notoriété des espaces naturels.

Il est bon d'observer les boutiques du secteur associatif, que ce soit la LPO, Robin des bois ou Green Peace. Ces associations ne peuvent être soupçonnées d'être guidées par la seule recherche du profit. Mais leurs boutiques sont gérées avec efficacité et pragmatisme. Ce type de gestion indique que ces organisations témoignent d'une grande Iranquillité d'esprit quant à l'atteinte des objectifs de rentabilité qui permettent à la boutique et à l'association de prolonger leurs actions.

Même si les boutiques des parcs sont particulières, il importe d'adopter des principes solides en matière de gestion. Voici ce que nous confiait un expert comptable à propos des boutiques de parc :"Apparement, dans leur cas, la question d'un remboursement d'emprunt se pose rarement, et souvent Il n'y a pas de loyer. De même, les travaux seront assumés par ... l'Etat, ou une collectivité locale ... De même encore, l'électricité et l'eau sont d'ordinaire payées par le parc. Ce qui veut dire que l'on aboutit pratiquement à des charges fixes égales à 0.
Cela affecte certainement la vision de rentabilité que les gestionnaires des boutiques peuvent avoir de leur activité, notamment parce qu'elles ne sont pas assujetties au remboursement de l'investissement." II poursuivait ainsi :
"Même dans ce cas, il est souhaitable de faire une comptabilité, pour savoir de quoi on dispose, comment se ventilent les dépenses, etc ... les délais à respecter pour le paiement des impôts, etc. Il s'agit de prendre de bonnes habitudes de gestion, même si l'on se trouve dans un cas de figure singulier."

AVOIR UNE POLITIQUE COMMERCIALE

Il s'agit de prendre un ensemble de décisions qui permettront de gérer votre boutique de manière logique et structurée pour la poursuite des objectifs du parc, la satisfaction des visiteurs et en fonction de la situation concurrentielle.
Votre politique commerciale s'appuie sur un certain nombre d'éléments :

• une étude de marché réalisée en amont,
• une évaluation des futurs animateurs de la boutique sur leurs capacités, leurs goûts ...
• la prise en compte de la facilité d'accès au magasin
• le look de la boutique (aspect, style, surface)
• l'assortiment
• le prix des articles, etc ...

Il faut trouver une cohérence et une harmonie entre tous ces facteurs afin que le visiteur puisse percevoir rapidement l'identité de la boutique et de l'espace naturel dans lesquels il pénètre. S'il y a des distorsions entre les éléments cités précédemment, la perception des clients sera floue.
C'est-à-dire que l'on risque d'obtenir une sensibilisation faible du public vis-à-vis de la thématique du parc relayée par la boutique. Un déficit de notoriété en résulterait.

ANALYSE STRATEGIQUE

Vous avez décidé de créer une boutique, vous allez commencer à planifier votre projet pour définir votre stratégie. Nous vous proposons ici une grille d'analyse qui doit beaucoup au "guide de la valorisation économique des ressources locales" publié en 1989 par Syros-Alternatives. Nous nous sommes inspirés de leur protocole d'analyse stratégique pour vous permettre de mesurer les facteurs les plus importants pour l'élaboration de votre projet. Vous chercherez à apprécier avec assez de précision chacun des point soulevés ici sous forme de questions :

L'ENVIRONNEMENT LOCAL

Sur quelle zone est située la boutique ?

La zone est-elle pertinente ou convient-il de la redéfinir ?

La zone est-elle un bon support de communication ?

Quelle est sa notoriété ? Son attractivité ?

Faut-il redresser l'image de la zone ?

LES POSSIBILITES COMMERCIALES

Existe-t-il des démarches identiques ou comparables ?

Quelles est le poids des études préalables dans les modalités de mise en oeuvre de la stratégie ?

Quelles sont les informations qui sembleraient utiles voire indispensables à la création de la boutique avant son démarrage ?

LES COMPETENCES DISPONIBLES

Quels partenaires se responsabilisent pour porter le projet ?

Qui peut prendre la responsabilité de la boutique ?

Quelle place donnera-t-on aux conseils extérieurs ?

Faut-il avoir plusieurs candidats entrepreneurs ?

Faut-il prospecter et sur quel profil ?

y a-t-il utilité à créer une nouvelle personne morale ?

Qui peut signer les contrats ?

LES MOYENS FINANCIERS

Quel est le budget prévisionnel de la boutique ?

Quelles sont les dépenses de fonctionnement à prévoir ?

Faut-il prévoir des indemnités aux organismes mettant du personnel à disposition ?

Faut-il prévoir des dépenses en investissements ?

En quoi peut-on considérer les budgets en cohérence avec les objectifs de résultat ?

Quelles sont les sources de financement mobilisables ?

Sur quelles procédures existantes peut-on s'appuyer ?

Ce choix correspond-il aux champs d'intervention des partenaires financiers ?

LES MOTIVATIONS DES ACTEURS

Avez-vous le degré de convergence et de motivation de ceux qui sont concernés localement par la création et par le fonctionnement de la boutique ?

Convient-il au préalable de sensibiliser les acteurs locaux ou les organismes extérieurs ?

Est-il nécessaire d'engager au démarrage une action particulière de formation, d'explication ou de démonstration auprès des responsables ?

Cette grille vous permet d'apprécier la complexité du système dans lequel s'insère un projet de boutique dès qu'il revêt une certaine ampleur. Pour un premier survol considérez les points principaux :

• Où allez-vous créer cette boutique ?
• Qui sont vos partenaires ?
• Quels sont vos moyens ?
• Etes-vous tous bien décidés ?

QUELS SONT VOS OBJECTIFS ?

Il est primordial d'identifier et de hiérarchiser clairement vos objectifs. Dans l'ordre nous recommandons qu'ils soient :

1. accueillir,
2. éduquer,
3. faire du profit.

Ce troisième objectif s'assortit d'un projet d'utilisation des ressources que vous allez générer. Votre sous-objectif sera d'utiliser les fonds provenant de la boutique pour financer par exemple les infrastructures du parc, ou son matériel d'exposition ou des programmes de recherches ou de sensibilisation, etc.

DENSITE DE BOUTIQUES

Que prévoyez vous ? un coin-boutique, une boutique indépendante, plusieurs points de vente ?

Nous avons rencontré un nombre égal de projets intéressants dans chacun de ces registres. L'Academy of Sciences, à San Francisco présente une solution panachée. En effet dans ce musée nous trouvons une grande boutique, plusieurs coin-boutiques, et même des stands placés dans le hall situé devant la boutique principale. Si la boutique principale est harmonisée aux expositions permanentes ces stands extérieurs donnent quant à eux un écho particulier aux expositions temporaires du musée.

Pourquoi ne pas imaginer une situation d'expansion dès le début du projet ? Dans certains cas où il semblait particulièrement difficile de décider entre deux localisations comparables, on a eu recours à un test, pendant une saison. et en vraie grandeur afin de comparer les résultats des ventes et de définir où se situerait la boutique principale.

Vous prévoyez de multiplier vos points de vente et d'information. Y-a-t-il des règles d'essaimage ? Aucune ne remplace complètement l'expérimentation, la mise en place d'indicateurs performants et la réflexion. Dans ce cas de figure, il faut mesurer chiffres à l'appui les méfaits de l'auto-concurrence mais aussi les bienfaits de la synergie.

SI VOUS SOUHAITEZ OUVRIR UNE BOUTIQUE

Vous remarquerez que les modèles d'entreprise applicables à la plupart des commerces ne s'accordent pas très bien aux spécificités des boutiques de parc. Par exemple, les discussions sur le prix du fonds, le pas de porte, le loyer mensuel... ne correspondent pas aux besoins des parcs. A ce titre la situation des boutiques de parc est plutôt exceptionnelle.

Pour ouvrir une boutique dans la catégorie du deuxième groupe (tels que nous avons défini les groupes au chapître "Les chiffres") il faut compter :

• Soit un financement de 400 000 F minimum (matériel + marchandises)
• Et dans le meilleur des cas : un rapport de 50 000 F/mois

Comme vous le verrez au cours des chapîtres suivants vos études commerciale et financière doivent permettre d'évaluer l'attractivité de la boutique et le taux de fréquentation, compte tenu de la concurrence existante.

On estime qu'une fréquentation de 50 à 60 000 visiteurs est nécessaire.

Vos études permettront l'estimation d'un Chiffre d'Affaire HT, en tenant compte des frais proportionnels et des charges fixes. On en déduira le bénéfice avant impôts (dans le cas d'une Société soumise à l'impôt sur les bénéfices).

De ce résultat (et compte tenu de la rémunération de l'exploitant) vous pourrez voir si l'affaire est rentable ou non et décider de la suite à donner.

Si la décision est positive il faudra prendre les dispositions nécessaires pour l'installation, l'aménagement, la décoration de la boutique...

Si votre première estimation montre que vous n'atteignez pas le seuil de rentabilité il faut peut-être songer à redimensionner tout ou partie de votre projet.

Vous avez décidé de créer une boutique, alors vous devez peser tous les éléments avant de prendre la décision de vous lancer. Dans cette phase vous avez peut-être l'impression qu'on vous demande de lire l'avenir. Il est vrai que vous vous sentiriez plus rassuré si vous pouviez dire à l'avance, et avec exactitude, quelle sera la fréquentation de votre boutique, quel sera votre premier Chiffre d'Affaires Annuel, la marge que vous aller réaliser...

Pour répondre aux questions les plus importantes renoncez tout de suite au marc de café et préparez vous à vous impliquer d'avantage et à y consacrer un peu de temps. Deux études sont à mener : l'étude commerciale et l'étude financière :

• Votre boutique aura-t-elle une clientèle suffisante ?

- l'ETUDE COMMERCIALE permet de répondre à cette question.

• Votre boutique sera-t-elle rentable et de combien d'argent devez vous disposer pour démarrer ?

- l'ETUDE FINANCIERE permet de répondre à ces questions.

L'étude commerciale inclut et dépasse ce que l'on nomme, à proprement parlé, l'étude de marché. Elle vous aidera à mieux percevoir en quoi consiste le marché, qui seront vos acheteurs, combien seront-ils et quelles sont leurs aspirations. L'étude financière vous donnera les grandes lignes d'équilibre et de rentabilité du projet de boutique que vous êtes en train d'élaborer.

Dans les cas où l'institution n'est pas organisée pour assurer l'exploitation directe de ses espaces commerciaux, elle s'en remet à un concessionnaire privé. Le concessionnaire privé est responsable vis-à-vis de l'organisme gestionnaire de la qualité du service et de sa pérennité, et se trouve assujetti à une redevance.

Plusieurs types de contrat peuvent lier un concessionnaire privé et les gestionnaires d'un espace naturel, cependant il faut se soucier d'une harmonisation constante des points de vue et préserver absolument une bonne entente. Chacun des partenaires doit connaître et faire partager ses objectifs.

Une bonne relation commerciale calcule adroitement la durée du premier contrat. La justesse de l'appréciation initiale se vérifie au moment du renouvellement du contrat.

Honorer un contrat peut s'avérer difficile de part et d'autre, les objectifs de départ pouvant sembler impossibles à atteindre, sauf à changer l'orientation de départ. Tout cela demande des deux côtés de la souplesse, un partage des mêmes objectifs et une volonté de s'entendre.

On ne peut pas compter sur un gestionnaire extérieur au parc pour connaître à l'avance la rentabilité de la boutique. Pour négocier un contrat équitable, un minimum d'expérience de gestion de la boutique en interne donnera une solide indication.

GERANCE

Si la solution de la gérance est envisagée, il y a nécessité de disposer d'un certain nombre de chiffres clairs sur la boutique. C'est sur cette base que s'établira le contrat avec le gérant.

Chiffres de fréquentation. Pourcentage du bénéfice transféré au gérant... Mais connaît-on le bénéfice réalisé par la boutique ?

S'ajoute dans certains esprits l'inquiétude qu'un gérant fasse en quelque sorte trop bien marcher la boutique, l'aspect réussite commerciale risquant ainsi de trahir l'image du parc.

CONCESSION

Dans la situation de concession, la personne a la licence d'exploitation, d'utilisation de l'espace et elle-même s'organise pour faire du bénéfice. Mais elle pourrait être d'une certaine façon franchisée, et donc avoir des impératifs de présentation, en somme comme si une charte présidait à ses activités, qu'il s'agisse de servir telle nourriture, de présenter tels produits, etc.

Tous ces détails doivent être précisés avant, dans le contrat, sinon on risque des glissements de toutes sortes. Lorsque la boutique décide d'ouvrir son espace en concession, elle doit assortir cette décision d'un certain nombre de conditions au moment du contrat : par exemple, concession accordée de préférence à quelqu'un originaire du département, à quelqu'un qui a des compétences en restauration ou en vente, et surtout à quelqu'un qui s'engage à promouvoir à travers ses activités l'image du département ou de la région, par exemple, en présentant tel type de produits régionaux, etc .. On se trouve alors dans la perspective d'un développement régional.

Dans tous les cas vous devez établir une charte spécifiant les objectifs fondamentaux et stipulant particulièrement l'obligation de respecter le caractère éducatif de la boutique.

Point de comparaison

Sur la côte Est des Etats-Unis les parcs confient généralement la gestion de leurs boutiques à des partenaires privés recrutés sur appel d'offre au plus offrant et au mieux disant culturel (dans une optique cohérente à la politique des parcs).